Unternehmenpotenziale mit Mergers & Acquisitions nutzen

Unternehmerisches Wachstum, Erschließung neuer Märkte, Erweiterung des Produktportfolios – all dies sind mögliche Gründe für Anteils- oder Firmenübernahmen. Aber auch den Verkauf von Unternehmen – etwa im Zuge einer nachhaltigen Nachfolgeregelung – umfasst der Begriff Mergers & Akquisitions (M&A).

 

Was dieser komplexe Prozess M&A für die Akteure bedeutet, wie man M&A als strategisches Instrument nutzt und welche Hürden es gibt, beleuchten Dr. Achim Korten und M.Sc. Michael Zimmel, Experten für M&A, im Interview.

Herr Dr. Korten, Herr Zimmel: Sie sind langjährig erfahrene Experten rund um das Thema M&A (Mergers & Acquisitions). Wie lautet Ihre Definition von M&A?

Interview mit Michael Zimmel zum Thema M&A
Interviewpartner: Michael Zimmel

ZIMMEL: Unter Mergers & Acquisition versteht man grundsätzlich den Kauf bzw. Verkauf von Unternehmen oder Geschäftsbereichen. Je nachdem, wie weit der Begriff gefasst wird, kann dies sowohl Mehrheiten- als auch Minderheitenanteile beinhalten. In der Regel geschieht dies im Rahmen eines organisierten Prozesses (vgl. Abb. M&A Prozesskette unten) unter Einbeziehung mehrerer interner und externer Spezialisten.

Aus welchen Gründen oder in welchen Szenarien werden M&A-Prozesse angestoßen und wann ist der richtige Zeitpunkt dafür?

ZIMMEL: Mögliche Gründe für den Verkauf eines Unternehmens oder eines Geschäftsbereichs sind vielzählig. Beispielsweise kann sich die Strategie eines Unternehmens im Laufe der Zeit ändern und dann passen einige Geschäftsbereiche einfach nicht mehr zum Gesamtunternehmen. Ein klassischer Fall ist auch die Lösung der Frage nach der Unternehmensnachfolge. Unternehmenskrisen sind übrigens weniger oft ausschlaggebend für M&A-Aktivitäten als von vielen Leuten angenommen.

Interview mit Dr. Achim Korten zum Thema M&A
Interviewpartner: Dr. Achim Korten

KORTEN: Auf der Käuferseite sind Akquisitionen oft das Ergebnis einer „buy or build“ Entscheidung, also: baue ich einen Geschäftsbereich neu auf oder ergibt sich die Möglichkeit, ein bestehendes strategisch ergänzendes Geschäft zuzukaufen. Gleichzeitig ist Wachstum durch Zukäufe in der Regel deutlich schneller zu realisieren als rein organisches Wachstum.


ZIMMEL: Auf jeden Fall muss die Unternehmensstrategie ausschlaggebend für M&A-Aktivitäten sein. Eine gute Vorbereitung dauert mitunter einige Monate; das ist meines Erachtens insbesondere von der Größe des Unternehmens, der Entschlossenheit des Verkäufers, der M&A-Bereitschaft des Managements und vonder Stabilität der unternehmensinternen Prozesse abhängig.

 

Abb.: Prozesskette Mergers & Acquisitions nach Korten/Zimmel

Wenn man sich die Branche anschaut, stößt man immer wieder auf die großen „Player“ – etwa Morgan Stanley, Goldman & Sachs, JP Morgan und natürlich die Abteilungen für Corporate & Investment Banking großer deutscher Firmen und Banken. Ist M&A nur etwas für große Investmentbanken? Oder anders gefragt: Wer braucht das überhaupt?

KORTEN: M&A ist definitiv auch etwas für mittelständische Unternehmen! Der mittelständische Unternehmer, dessen Kinder – warum auch immer – als Nachfolger zur Übernahme des profitablen Unternehmens nicht in Frage kommen, und der aus dem Verantwortungsbewusstsein für seine Mitarbeiter und seine Kunden heraus nach jemandem sucht, der das Unternehmen fortführt und eine existenzsichernde Perspektive für die Mitarbeiter und Kunden bietet, wird wohl erst im Rahmen eines strukturierten Prozesses den ‚bestmöglichen‘ Investor finden.


ZIMMEL: Übrigens muss das nicht unbedingt derjenige sein, der den höchsten Kaufpreis zahlt; das kann durchaus auch der Investor sein, der dasschlüssigste und überzeugendste Konzept zur Unternehmensfortführung hat.

 
KORTEN: Gleichzeitig ist M&A auch für mittelständische Unternehmen ein Instrument für schnelleres Wachstum oder die Ausweitung des Geschäfts in angrenzende Bereiche. Wer sind die Akteure bzw. Betroffenen eines M&A-Prozesses?

 
ZIMMEL: Alle „Stakeholder“ eines Unternehmens, wie Gesellschafter und Kapitalgeber, Führungskräfte und Mitarbeiter, sind durch einen M&A-Prozess betroffen. Oft wird M&A-Aktivität – insbesondere auf der Seite des Verkäufers – als unangenehm angesehen, denn schließlich führt das mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit zu einer Veränderung des Status quo und Veränderung hat für die meisten Menschen einen negativen Beigeschmack. Tatsache ist, dass Veränderungen in der Eigentümerstruktur sehr oft auch positive Veränderungen mit sich bringen – das bedeutet allerdings auch, dass man Veränderungen gegenüber offen sein muss und sich von einer „das haben wir schon immer so gemacht“-Einstellung lösen muss.

Unternehmen gegen feindliche Übernahmen „verteidigen“ oder „ausschlachten“ von angeschlagenen Firmen: Die Akteure im M&A bedienen sich mitunter eines martialischen Vokabulars. Außerdem sind schwer verständliche Anglizismen wie etwa „Due Diligence“ im Spiel. Bringen Sie doch einmal Licht ins Dunkel, bitte.

KORTEN: Feindliche Übernahmen waren ein Thema bei börsennotierten Unternehmen; fernab der Börse gibt es das so nicht. In Zeiten vor der Finanzkrise waren viele Transaktionen eher finanz- als geschäftsorientiert. Mittlerweile nehme ich eine Veränderung in der Vorgehensweise wahr; nicht zuletzt aufgrund der medialen Aufarbeitung von weniger nachhaltig erfolgreichen Transaktionen. Die Konsequenzen daraus sind unter anderem gestiegene Anforderungen und Restriktionen von Banken bei der Akquisitionsfinanzierung, was M&A-Prozesse insgesamt aufwändiger und intensiver macht. Trotz aller Aufklärungsmöglichkeiten (dank Internet) wird der Aufwand für die Due Diligence-Phase immer wieder unterschätzt – neben der Tagesarbeit muss das Management den Kaufinteressenten das Unternehmen und seine wesentlichen Prozesse ebenso bewältigen wie die Erfolgsaussichten glaubhaft und überzeugend darstellen. Hinzu kommen die Bearbeitung von Verständnisfragen und Dokumentenanforderungen, die Diskussion der Unternehmensplanung, die Verhandlungsgespräche zum Kaufvertrag und, und, und…


ZIMMEL: Mit der Unterstützung durch einen erfahrenen M&A-Berater und einer strukturierten Vorgehensweise lassen sich sowohl die Belastung aus dem M&A-Prozess reduzieren als auch die Aussichten für den erfolgreichen Abschluss des Prozesses signifikant steigern.


KORTEN: Die Due Diligence-Phase ist für jeden Kaufinteressenten wichtig; schließlich sollen das Geschäftsmodell verstanden und potenzielle Investitionsrisiken identifiziert und – idealerweise – quantifiziert werden. Gerade bei Familienunternehmen geht es ein Stück weit auch darum, herauszufinden, ob die Chemie zwischen den Beteiligten stimmt. Denn schließlich müssen alle nach dem Abschluss auf einer vertrauensvollen Ebene zusammenarbeiten.

Was ist die größte Herausforderung bei M&A Transaktionen? Welche handwerklichen Fehler können Sie häufig beobachten?

ZIMMEL: Das Management der Erwartungen von Verkäufer und Kaufinteressent ist meines Erachtens eine der größten Herausforderungen bei jeder Transaktion. Man darf nicht vergessen, dass bei einem M&A-Prozess viele Menschen mit sehr unterschiedlichem Hintergrund aufeinandertreffen. Dass da nicht alle einer Meinung sein können, ist logisch. Die meisten sehen einen M&A-Prozess auch als Nullsummenspiel: Diese Gedankenbarriere gilt es zu überwinden. Gleichzeitig muss man aber auch klar davor warnen, dass jemand, der die ausgesprochenen und unausgesprochenen Regeln von M&A-Prozessen nicht kennt, Gefahr läuft, von der Gegenseite schnell über den Tisch gezogen zu werden.


KORTEN: Auch trägt die Qualität der im Rahmen der Due Diligence bereitgestellten Unterlagen, die Nachvollziehbarkeit und Plausibilität der Unternehmensplanung sowie der Umgang mit den Informationsanforderungen der Kaufinteressenten maßgeblich zum Erfolg oder Misserfolg eines M&A-Prozesses bei. Wie kann man selber Fehler in einem schon laufenden Prozess erkennen und aktiv entgegenwirken? ZIMMEL: Wer versteht, worauf es in einem M&A-Prozess ankommt und wer sich seiner Ziele in solch einem Prozess bewusst ist, wird unerwünschte Entwicklungen frühzeitig erkennen, ihnen entgegenwirken und den M&A-Prozess erfolgreich abschließen.


Herr Dr. Korten, Herr Zimmel wir danken Ihnen für das Interview.

 


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