Konflikte konstruktiv lösen: Das Harvard-Konzept

M.Sc. Christine Paulus über über Konfliktmanagement mit dem Havard-Konzept
Autorin: M.Sc. Christine Paulus

Wie schaffen wir Raum für qualitativ hochwertige Entscheidungen und Arbeitsergebnisse? Indem wir arbeitsbezogene Auseinandersetzungen konstruktiv bearbeiten. Lösen wir gemeinsam einen Konflikt, stärken wir die Arbeitsbeziehung zu unseren Kollegen, Mitarbeitern, Kunden und Vorgesetzten. Wir fördern gegenseitiges Vertrauen und empfinden eine hohe Zufriedenheit während unserer Arbeit, sind motiviert und produktiv.

 

Angenommen, Sie haben eine Auseinandersetzung mit Ihrem Kollegen. Wie können Sie diese konstruktiv bearbeiten? In der Praxis hat sich eine Methode bewährt, die Fisher, Ury und Patton an der Harvard University entwickelten – das sogenannte Harvard-Konzept (Fisher, Ury & Patton, 2013). Die Prinzipien der darin beschriebenen Verhandlungstechnik können Sie für die Konfliktlösung mit Ihrem Kollegen nutzen.

Menschen und Probleme getrennt behandeln

Auch wenn Sie eine Auseinandersetzungen führen, sollten Sie gemäß der Harvard-Methode verinnerlichen: Ihr Gegenüber ist kein Gegner, sondern zunächst einmal ein Mensch. Trennen Sie die persönliche Beziehung zu Ihrem Kollegen von der sachlichen Situation. Machen Sie Ihren Kollegen im Gespräch zu Ihrem Partner.

 

Wie setzen Sie dies in der Praxis um? Versetzen Sie sich gedanklich in die Lage Ihres Kollegen. Was wissen Sie über ihn? In welcher Situation befindet er sich in dem Moment durch den Konflikt? Was fühlt er vielleicht? Was denkt er vielleicht? Öffnen Sie sich der Sicht Ihres Konfliktpartners.

 

Binden Sie Ihren Kollegen so früh wie möglich in die Konfliktlösung ein. Sie müssen und können nicht alle Lösungen im Voraus planen. Dafür wissen Sie noch zu wenig über die Perspektive Ihres Partners. Suchen Sie deshalb das Gespräch.

 

Im Gespräch schauen Sie mit Ihrem Kollegen gemeinsam auf die Situation und reden darüber, wie Sie diese bearbeiten könnten. Fassen Sie zusammen, was Ihnen Ihr Gesprächspartner sagt. Damit beugen Sie Missverständnissen vor und zeigen, dass Sie die Sicht Ihres Kollegen nachvollziehen.

 

Statt sich gewählt und komplex auszudrücken, sprechen Sie verständlich, klar und einfach. Erkennen Sie im Gespräch Ihre eigenen Emotionen und benennen Sie diese. Statt Annahmen über die Sicht Ihres Kollegen zu treffen, sprechen Sie ausschließlich über Ihre Perspektive.

Auf Interessen konzentrieren

Haben Sie eine Auseinandersetzung mit Ihrem Kollegen, beginnen Sie häufig bei Positionen, die nicht vereinbar sind. Vertreten Sie eine Position, liegen dahinter Ihre persönlichen Interessen. Genauso wird es bei Ihrem Kollegen sein. Gerade diese Interessen sind aber überraschenderweise häufig durchaus miteinander vereinbar. Sie sind der Nährboden für kreative Lösungen.

 

Wie gelangen Sie zu den Interessen? Machen Sie sich zunächst Ihre eigenen Interessen bewusst. Was sind Ihre persönlichen Beweggründe für Ihre Position? Stellen Sie sich dafür die einfache Frage: „Warum?“ oder „Wofür?“, fragen Sie sich außerdem „Warum nicht?" oder „Wofür nicht?“.

 

Fisher et al. (2013) verdeutlichen das Vorgehen an einem Beispiel: In einer Bibliothek entsteht ein Konflikt, weil ein Besucher das Fenster offen, ein anderer das Fenster geschlossen haben möchte. Die Positionen sind nicht vereinbar.

 

Die Bibliothekarin fragt beide Personen nach Ihren Interessen: „Warum?“ Der eine Besucher wünscht sich frische Luft, der andere möchte den Windzug vermeiden. Dieses Wissen ermöglicht kreative Lösungen. Sie können ein Fenster im Nebenraum öffnen und erhalten somit frische Luft ohne Windzug.

 

Schreiben Sie sich Ihre Interessen auf. Fordern Sie sich anschließend heraus und erstellen Sie eine solche Liste auch aus Sicht Ihres Kollegen. Im Konfliktgespräch fragen Sie explizit nach seinen Interessen. Machen Sie Ihre eigenen Beweggründe deutlich und halten Sie an ihnen fest.

Optionen für gegenseitigen Nutzen finden

Sind Ihnen und Ihrem Kollegen die Interessen beidseitig bekannt, sammeln Sie gemeinsam Lösungsmöglichkeiten. Diese Optionen sollten auf möglichst vielen der genannten Interessen aufbauen und gegenseitigen Nutzen beinhalten.

 

Wie erhalten Sie möglichst viele Optionen? Versuchen Sie nicht, die eine spezielle Lösung für Ihre Auseinandersetzung zu finden. Entwickeln Sie vielmehr eine Vielzahl unterschiedlicher Möglichkeiten, die auf Ihren beiden Interessen aufbauen.

 

Sammeln Sie dabei auch abwegig anmutende Ideen. Schlagen Sie selbst etwas Außergewöhnliches vor, um den Raum an Möglichkeiten zu öffnen. Bewerten Sie Ihre Ideen noch nicht, sondern sammeln Sie.

 

Stellen Sie sich vor, wie es wäre, wenn Sie unterschiedliche Experten zu Ihrer Situation befragten. Wie würden diese Experten die Situation diagnostizieren? Welche Ansätze fielen ihnen ein, welche praktischen Vorschläge folgten daraus?

Auf objektive Kriterien bestehen

Haben Sie zahlreiche Optionen mit gegenseitigem Nutzen gesammelt? Nun gilt es, diese Lösungsoptionen zu beurteilen. Dafür entwickeln Sie gemeinsam objektive Kriterien, die auf Fairness, Effektivität oder Wissenschaftlichkeit aufbauen. Diese sind unabhängig von Ihren persönlichen Interessen und den Interessen Ihres Kollegen.

 

Wie sammeln Sie objektive Kriterien? Bevor Sie das Gespräch suchen, können Sie bereits erste objektive Kriterien entwickeln. Doch auch hier empfiehlt es sich, dass Sie mit Ihrem Konfliktpartner gemeinsam sammeln.

 

Mögliche objektive Kriterien können Kosten sein, unabhängige Expertenmeinungen, das Kriterium der Gleichbehandlung oder das Werfen einer Münze. Welche Lösungswege wurden bisher angewendet? Welche Lösung ist aus Kostensicht die beste? Welchen unabhängigen Experten könnten Sie befragen?

Fazit: So gelingt konstruktives Konfliktmanagement

Schaffen Sie Raum für konstruktive Konfliktlösung: Trennen Sie Ihre persönliche Beziehung von der sachliche Situation. Konzentrieren Sie sich auf Ihre eigenen persönlichen Interessen und die Ihres Gegenübers. Sammeln Sie gemeinsam mit Ihrem Konfliktpartner möglichst viele Optionen für gegenseitigen Nutzen. Wenden Sie objektive Kriterien zur Beurteilung Ihrer Lösungen an.

 

Bei Ihrer nächsten Auseinandersetzung mit Kollegen, Mitarbeitern, Kunden oder Vorgesetzten: Denken Sie an die Harvard-Methode!

 


Autorin: M.Sc. Christine Paulus

Literatur
Fisher, R., Ury, W. & Patton, B. (2013). Das Harvard-Konzept. Der Klassiker der Verhandlungstechnik (24. Aufl.). Frankfurt: Campus-Verlag.

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