Was ist eigentlich… Gesundheitsmanagement?

Fehlzeitenreduzierung, psychische Belastungen am Arbeitsplatz, Arbeitsschutz, gesundes Essen, Yoga-Kurse oder Betriebssport: Beim Thema „Gesundheitsmanagement“ denkt jeder an etwas anderes. Es kursieren zahlreiche Begriffe, die nicht immer trennscharf und mitunter auch synonym verwandt werden. Deshalb stellt sich die Frage: Was ist eigentlich Gesundheitsmanagement? Gibt es überhaupt eine klare Definition? Macht es in Zeiten des demographischen Wandels für Unternehmen Sinn, in die Prävention der Belegschaft zu investieren? Und wenn ja, ab wann und für wen rechnet sich das?

Autorin: Dr. Esther Curdt


Definition

Im Gesundheitsmanagement geht es um die „systematische, wie nachhaltige Schaffung und Gestaltung von gesundheitsförderlichen Strukturen und Prozessen einschließlich der Befähigung der Organisationsmitglieder zu einem eigenverantwortlichen, gesundheitsbewussten Verhalten“, wie es Badura in der DIN SPEC 91020 definiert (vgl. DIN SPEC 91020, DIN Deutsches Institut für Normung e.V. Juli 2012). Es wird schnell klar: Mit reinen Präventionsmaßnahmen wie Entspannungstraining und Betriebssport ist es nicht getan, vielmehr verlangt ein erfolgreiches Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) die Einbettung in die bestehenden Management-Prozesse sowie die Berücksichtigung von Schnittstellen im Unternehmen im Sinne einer positiven Unternehmenskultur.

Soweit die Theorie.


Was sind die Ziele?

Die Herausforderungen an Unternehmen heute sind immens: Demographischer Wandel, "War for talents", zunehmende Globalisierung und Wettbewerbsdruck sowie nicht zuletzt die sich wandelnden Arbeitsbedingungen (Diversity, Belastungswandel in der Arbeitswelt, Multitasking usw.) führen zu einer Fokussierung auf die Belegschaft. Der Gesetzgeber schreibt im Arbeitsschutzgesetz die Fürsorgepflicht vor – sie ist damit bindend für alle Organisationen. Das Arbeitsschutzgesetz fordert die Beurteilung der Arbeitsbedingungen und deren Dokumentation durch den Arbeitgeber. Die daraus abgeleiteten Maßnahmen sind das zentrale präventive Mittel zur Verhütung von Arbeitsunfällen, Berufskrankheiten und arbeitsbedingten Gesundheitsgefahren. Aber nicht nur der Arbeitgeber ist hier in der Pflicht. Betriebliches Gesundheitsmanagement verfolgt ebenso das Ziel der Eigenverantwortung im Sinne einer Gesundheitsdidaktik nach dem Motto: Jeder Mensch ist für sich selbst verantwortlich! In der Summe heißt dies: BGM ist die gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeit, Organisation und Verhalten am Arbeitsplatz zum Nutzen der Mitarbeiterschaft und der Unternehmen. Dazu zählen das Optimieren von Belastungen der Beschäftigten, das Stärken der persönlichen Ressourcen sowie die Förderung von Commitment, Identifikation, Motivation und Kreativität. Die Erhöhung von Produktivität, Produkt- und Dienstleistungsqualität sowie die Innovationsfähigkeit des Unternehmens gehen damit einher – wenn man so will eine Vision des „Gesunden Menschen in einem gesunden Unternehmen!“


Was sind die Voraussetzungen?

An erster Stelle steht sicher: Der Wille, etwas zu verändern! Denn ohne das Engagement und die Beteiligung der Unternehmensleitung als Auftraggeberin ist ein Erfolg nicht zu realisieren und bleiben die Anstrengungen hin zu gesundheitsfördernden Arbeitsbedingungen nur ein Lippenbekenntnis. Eine positive, das heißt offene Kommunikationskultur zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden trägt ebenso dazu bei, dass BGM langfristig im Unternehmen einen Platz findet. Sie kann als ein wesentlicher Erfolgsfaktor angesehen werden. Führungskräfte finden in dem Prozess eine wichtige Funktion als Mittler und Vorbild und sollten sich dieser Rolle bewusst sein bzw. darauf vorbereitet werden. Die Umsetzung folgt dann den probaten Teilschritten eines systematischen Projektmanagements:

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Die Handlungsfelder des BGM sind mannigfaltig: Je nach Zielsetzung des Unternehmens können dies der Arbeitsschutz, Verhaltens- und Verhältnisprävention oder Führungskompetenz sein, um nur einige zu nennen. Wichtig ist und bleibt die Verortung angepasst an die eigenen Unternehmensstrukturen und -ziele.


Wie funktioniert die Umsetzung?

A und O beim Projektmanagement und damit auch beim BGM ist die Zieldefinition sowie die Festlegung von Verantwortlichkeiten. Zahlreiche Instrumente wie Stakeholderanalysen, SWOT-Analysen usw. sind probate Mittel, um hier zu guten Ergebnissen zu gelangen. Dabei sollten natürlich die Ziele immer nach SMART-Kriterien definiert werden, also spezifisch, messbar, ambitioniert, realistisch und terminiert sein. Ein Gesundheitszirkel, dem eine Projektleitung, mit entsprechenden Kompetenzen und Vollmachten ausgestattet, vorsteht, ist die Schnittstelle zu allen anderen Akteuren, die an dem Prozess beteiligt sind, z. B. Betriebsarzt, Sicherheitsbeauftragte, Qualitätsmanager, Interessenvertretung, Geschäftsleitung und andere. Die Erfahrung hat gezeigt, dass eine Mitarbeiterorientierung bei der Implementierung immanent ist, denn sonst erfolgt das BGM „von oben nach unten“ – was meistens am Bedarf vorbeigeht. Ein abschließendes Monitoring/Soll-Ist-Abgleich zeigt am Ende die Wirksamkeit auf und macht den Prozess als solchen deutlich, denn in Anlehnung an einen Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) ist ein solcher Prozess nur für einen vorher festgelegten Zeitraum abgeschlossen und muss im Anschluss daran wieder neu aufgelegt werden: Mit neuen Zielen.


Fazit

Betriebliches Gesundheitsmanagement kann als Lernprozess aufgefasst werden, der vor allem eines braucht: Zeit für Veränderung. Nur durch eine gezielte, gute Planung und den Willen, aus der Ist-Analyse Maßnahmen abzuleiten und damit die Organisation zu verändern, ist BGM nachhaltig gewinnbringend für beide Seiten: Sowohl für das Unternehmen als auch für die Mitarbeiterschaft, weg von einem statischen System hin zu einem dynamischen Prozess, in dem Gesundheit ganzheitlich begriffen wird.

 


Autorin: Dr. Esther Curdt